Mitä mitata ja raportoida?
Perinteisesti yritysten suorituskykyä on mitattu erilaisilla numeerisilla mittareilla. Esimerkiksi kuluja ja tuottoja sekä sijoitetun pääoman tuottoa on pidetty hyvinä mittareina kuvaamaan yrityksen tilannetta. Nämä mittarit kertovat aina menneestä, eikä mennyt ole tae tulevasta. Kun tämän lisäksi otetaan huomioon, että maailma ja markkinatalous yleisesti on alati muuttuva kokonaisuus, jonka toiminta on tehostettua ja kilpailu kovaa kaikkialla, herää tosiaankin kysymys, että riittääkö se perinteiseksi koettu informaatio tueksi päätöksiin, jotka vaikuttavat yrityksen tulevaisuuteen. Viime vuosina erilaiset ei-numeeriset mittarit ovatkin nousseet osaksi suorituskyvyn mittaamista.
Suorituskyvynmittaamista ovat tutkineet Kaplan ja Norton, jotka ovat kehittäneet Balanced Scorecardin (BSC) eli tasapainotetun tuloskortin. Ideana on, että yrityksen visio ja strategia huomioiden luodaan mittarit. Mittaristo mittaa toimintaa neljästä eri näkökulmasta; taloudellinen, oppiminen ja kasvu, sisäinen prosessi ja asiakasnäkökulma. Näiden lisäksi välillä viidenneksi näkökulmaksi nostetaan henkilöstö. Olennainen ero tuloskorttiajattelun ja perinteisen numeerisen mittariston välillä on juuri strategian vahva vaikutus. Tämä tuloskortti on vuosikymmenten aikana noussut suosituksi, osin onnistuneen tuotteistuksen vuoksi. Hyvä pohja mittaristolle sen avulla varmasti saadaan. Olennaista mittareissa on niiden päivittäminen vastaamaan muuttuvaa strategiaa.
Viime vuosina myös ympäristö- ja yhteiskuntavastuu ovat muodostuneet tärkeiksi niin yrityksille, kuin niiden henkilöstölle ja asiakkaille. Siis yleisesti ihmiset kiinnittävät yhä enemmän huomioita yritysten toiminnan vastuullisuuteen. Tätä ei siis voi jättää mittaamatta ja raportoimatta. Koska BSC korostaa samaa neljää (tai viittä näkökulmaa) on kritisoitu sitä, että muodostuuko kaikkien yritysten mittarit ja strategiat toistensa kaltaisiksi, silloin kun BSC on osana strategiatyötä. Näin ei käy, kun keskitytään nimenomaan oman organisaation tilanteeseen mittareita luotaessa, kopioimalla muilta ei saa toimivaa mittaristoa. Ilman strategiaa ei voi luoda mittaristoa ja taas ilman seurantaa ei tiedetä, ollaanko menossa oikeaan suuntaan strategiaan nähden vai ei.
Kun luotettavien mittareiden luominen on haastavaa vakaasti toimiville yrityksille, kuinka hankalaa se onkaan start up-yritykselle? Kun strategia on vielä osin työn alla ja mittaamisen ja seurannan välineet oat vielä lasten kengissä, on hankalaa miettiä mitä ja miten mitataan. Tässä kohtaa tulee kirkastaa mieliin se, mitä se oma yritys on tekemässä ja mikä on tavoite. Tutkimusten mukaan ne start upit, joilla oma erikoistunut strategia menestyvät pitkällä aikavälillä. Perustamisstrategialla siis on merkitystä. Myös rahoituksen saatavuuteen vaikuttaa strategia. Sillä alussa rahoittajille myydään vain mielikuvia, koska ei ole näyttää pitkäaikaista seurantaa yrityksen tuloksellisesta toiminnasta, pitää strategian olla uskottava.
Yksiselitteisesti ei voi ohjeistaa, että mitä tulisi start up -yrityksen toiminnastaan mitata. Mittarit toimivat vain silloin kun ne mittaavat strategian kannalta oikeita asioita. Siis olennaista on miettiä strategia ja etsiä sitä kautta toiminnan kriittiset pisteet joita on mahdollista jollain keinolla mitata.
Mittaristot ovat keino strategian luomisessa, mutta omalta osaltaan ne myös viestivät yrityksen strategiasta. Niinhän se on, että viestinnän puute omalta osaan vaikuttaa yrityksen liiketaloudelliseen tulokseen. Mikäli viestintä ei ole selkeää, eivät tavoitteetkaan ole organisaatiolle selkeät. Miten voidaan päästä haluttuun tavoitteeseen, jos ei tiedetä mihin pyritään?
Seuraavassa kirjoituksessa pohdimme suorituskykymittareiden roolia organisaation toiminnassa.
Kirjoittanut
Ada Silén
Guzman, Jorge, and Aishen Li. “Measuring Founding Strategy.” Management science 69, no. 1 (2023): 101–118.
Järvenpää M. (2004) Strategisen ohjauksen ja suoritusmittauksen käytännön ja tutkimuksen haasteita. Liiketaloudellinen aikakauskirja, 4(4), 468-474.
Malina, M.A. & Selto, F.H. (2001) Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard, Journal of Management Accounting Research, 47 –90.
Suorituskyvynmittaamista ovat tutkineet Kaplan ja Norton, jotka ovat kehittäneet Balanced Scorecardin (BSC) eli tasapainotetun tuloskortin. Ideana on, että yrityksen visio ja strategia huomioiden luodaan mittarit. Mittaristo mittaa toimintaa neljästä eri näkökulmasta; taloudellinen, oppiminen ja kasvu, sisäinen prosessi ja asiakasnäkökulma. Näiden lisäksi välillä viidenneksi näkökulmaksi nostetaan henkilöstö. Olennainen ero tuloskorttiajattelun ja perinteisen numeerisen mittariston välillä on juuri strategian vahva vaikutus. Tämä tuloskortti on vuosikymmenten aikana noussut suosituksi, osin onnistuneen tuotteistuksen vuoksi. Hyvä pohja mittaristolle sen avulla varmasti saadaan. Olennaista mittareissa on niiden päivittäminen vastaamaan muuttuvaa strategiaa.
Viime vuosina myös ympäristö- ja yhteiskuntavastuu ovat muodostuneet tärkeiksi niin yrityksille, kuin niiden henkilöstölle ja asiakkaille. Siis yleisesti ihmiset kiinnittävät yhä enemmän huomioita yritysten toiminnan vastuullisuuteen. Tätä ei siis voi jättää mittaamatta ja raportoimatta. Koska BSC korostaa samaa neljää (tai viittä näkökulmaa) on kritisoitu sitä, että muodostuuko kaikkien yritysten mittarit ja strategiat toistensa kaltaisiksi, silloin kun BSC on osana strategiatyötä. Näin ei käy, kun keskitytään nimenomaan oman organisaation tilanteeseen mittareita luotaessa, kopioimalla muilta ei saa toimivaa mittaristoa. Ilman strategiaa ei voi luoda mittaristoa ja taas ilman seurantaa ei tiedetä, ollaanko menossa oikeaan suuntaan strategiaan nähden vai ei.
Kun luotettavien mittareiden luominen on haastavaa vakaasti toimiville yrityksille, kuinka hankalaa se onkaan start up-yritykselle? Kun strategia on vielä osin työn alla ja mittaamisen ja seurannan välineet oat vielä lasten kengissä, on hankalaa miettiä mitä ja miten mitataan. Tässä kohtaa tulee kirkastaa mieliin se, mitä se oma yritys on tekemässä ja mikä on tavoite. Tutkimusten mukaan ne start upit, joilla oma erikoistunut strategia menestyvät pitkällä aikavälillä. Perustamisstrategialla siis on merkitystä. Myös rahoituksen saatavuuteen vaikuttaa strategia. Sillä alussa rahoittajille myydään vain mielikuvia, koska ei ole näyttää pitkäaikaista seurantaa yrityksen tuloksellisesta toiminnasta, pitää strategian olla uskottava.
Yksiselitteisesti ei voi ohjeistaa, että mitä tulisi start up -yrityksen toiminnastaan mitata. Mittarit toimivat vain silloin kun ne mittaavat strategian kannalta oikeita asioita. Siis olennaista on miettiä strategia ja etsiä sitä kautta toiminnan kriittiset pisteet joita on mahdollista jollain keinolla mitata.
Mittaristot ovat keino strategian luomisessa, mutta omalta osaltaan ne myös viestivät yrityksen strategiasta. Niinhän se on, että viestinnän puute omalta osaan vaikuttaa yrityksen liiketaloudelliseen tulokseen. Mikäli viestintä ei ole selkeää, eivät tavoitteetkaan ole organisaatiolle selkeät. Miten voidaan päästä haluttuun tavoitteeseen, jos ei tiedetä mihin pyritään?
Seuraavassa kirjoituksessa pohdimme suorituskykymittareiden roolia organisaation toiminnassa.
Kirjoittanut
Ada Silén
Guzman, Jorge, and Aishen Li. “Measuring Founding Strategy.” Management science 69, no. 1 (2023): 101–118.
Järvenpää M. (2004) Strategisen ohjauksen ja suoritusmittauksen käytännön ja tutkimuksen haasteita. Liiketaloudellinen aikakauskirja, 4(4), 468-474.
Malina, M.A. & Selto, F.H. (2001) Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard, Journal of Management Accounting Research, 47 –90.
Comments
Post a Comment