Hyvä johtajuus ja palkitsemisjärjestelmät
Edellisessä kirjoituksessa käsittelimme henkilöstöjohtamista ja henkilöstöstrategiaa. Aikaisemmissa kirjoituksissa taas on korostettu johdon ohjausjärjestelmiä ja suorituskykymittareita strategian toteuttamisen ja strategian tiedostamisen apuvälineenä, mutta pelkästään nämä keinot eivät tuo strategiaa koko henkilöstön tietoisuuteen tai saa organisaatiota kulkemaan kohti haluttuja tavoitteita. Tätä varten vaaditaan myös hyvää johtamista. Hyvällä johtamisella pystytään harjoittamaan strategista ohjausta organisaation tavoitteiden kannalta oikealla tavalla, mutta mitä sitten on hyvä johtaminen?
Hyvä johtaja tai johtajuus, herättää varmasti monessa heti tietynlaisia ajatuksia. Hyvä johtaja työskentelee strategioiden, visioiden ja yrityksen arvojen parissa. Hyvään Johtamiseen ei kuulu byrokraattinen toiminta tai alaisten jatkuva komentaminen eikä tämä harrasta mikromanageeramista. Johtaminen on päätöksien tekemistä, suunnan näyttämistä ja alaisiinsa luottamista, ennen kaikkea myös kuuntelemista. Hyvä johtaminen ei silti ole pään silittelyä, vaan tilanteen vaatiessa, johtaja on se henkilö, joka asettaa rajat ja tekee päätökset, joita noudatetaan. Hyvään johtajaan luotetaan ja hän saa organisaation kulkemaan kohti haluttuja tavoitteita. Johtaja on kuin laivan kapteeni, joka pitää kurssin oikealla suunnalla.
Hyvä johtaja tai johtajuus saa henkilöstön myös motivoitumaan työhönsä ja sitoutumaan organisaatioon. Työntekijä lähtee helposti hyvästäkin työstä huonon johtajan/johtamisen takia. Mikä sitten motivoi henkilöstä? Motivoitumista on olemassa sekä sisäistä että ulkoista motivaatiota. Ensimmäinen lähtee henkilöstä itsestään ja jälkimmäisessä toimivat ulkoiset palkkiot. Tässä kohtaa monet johtajat kompastuvat helposti. Uskotaan, että raha palkitsee aina ja parhaimmasta suorituksesta ja tuloksesta palkitaan. Näin ollen palkitsemisjärjestelmät ovat helposti suoritus- tai tulosperusteisia ja perustuvat henkilön yksilölliseen suoritukseen (palkitsemisjärjestelmät ovat osa johdon ohjausjärjestelmiä). Tämäkään ei ole väärä tapa, mutta on hyvä tiedostaa mihin suoritusperusteinen palkitseminen voi pidemmällä tähtäimellä johtaa. Yksilökeskeisessä suoritusperusteisessa palkitsemisessa, henkilöstö alkaa helposti kilpailemaan keskenään. Pieni kilpailuhenkisyys ei ole pahasta, mutta äärimmäisyyksiin mentäessä tämä voi viedä fokusta varsinaisesta tekemisestä ja johtaa jopa pelaamiseen. Tilanteissa kun palkitseminen kohdistetaan tiettyyn suoritukseen, saattaa tämä viedä fokusta myös muusta tekemisestä. Työntekijät keskittyvät vain siihen tekemiseen, josta seuraa palkkio ja muu tekeminen jää vähemmälle. Moni varmasti ymmärtää, että pidemmällä tähtäimellä tämä ei ole kannattavaa yrityksen toiminnan kannalta, jos osa tärkeästä työstä jää tekemättä. On myös muistettava, että hyvän työnjäljen ja sitoutuneen työntekijän taustalla on motivaatio. Yksilökeskeinen palkitseminen voi johtaa pelkoon epäonnistumisesta tai saada aikaan turhaan lisästressiä työntekijöissä ja näin ollen syö henkilön motivaatiota.
Yrityksillä on hyvä olla palkitsemisjärjestelmiä, niiden avulla taataan, että henkilöstö tekee oikeita asioita organisaation tavoitteiden kannalta ja palkitaan henkilöstöä hyvin tehdystä työstä. Palkitsemisjärjestelmissä on kuitenkin hyvä miettiä palvelevatko ne juuri tätä organisaatiota ja motivoivatko ne lopulta henkilöstöä. Henkilön suoritukseen perustuvat palkkiot voidaan vaihtaa, vaikka tiimikohtaisiksi palkkiojärjestelmiksi. Ennen kaikkea palkitsemisjärjestelmiä on hyvä miettiä koko henkilökunnan kanssa ja sellaiselle tasolle, että ne aidosti motivoivat henkilöstöä mutta ajavat myös organisaation etuja. Hyvä johtaja osaa kuunnella henkilöstöään ja häntä kiinnostaa, mitä ajatuksia heillä on annettavana. Nämä ovat osaltaan avaintekijöitä henkilöstön sitouttamiseen organisaatioon ja lisää henkilöstön luottamusta yritykseen. On hyvä muistaa, että suuri henkilökunnan vaihtuvuus on pidemmällä tähtäimelle yritykselle hyvin kallista.
Hyvä johtaja tai johtajuus, herättää varmasti monessa heti tietynlaisia ajatuksia. Hyvä johtaja työskentelee strategioiden, visioiden ja yrityksen arvojen parissa. Hyvään Johtamiseen ei kuulu byrokraattinen toiminta tai alaisten jatkuva komentaminen eikä tämä harrasta mikromanageeramista. Johtaminen on päätöksien tekemistä, suunnan näyttämistä ja alaisiinsa luottamista, ennen kaikkea myös kuuntelemista. Hyvä johtaminen ei silti ole pään silittelyä, vaan tilanteen vaatiessa, johtaja on se henkilö, joka asettaa rajat ja tekee päätökset, joita noudatetaan. Hyvään johtajaan luotetaan ja hän saa organisaation kulkemaan kohti haluttuja tavoitteita. Johtaja on kuin laivan kapteeni, joka pitää kurssin oikealla suunnalla.
Hyvä johtaja tai johtajuus saa henkilöstön myös motivoitumaan työhönsä ja sitoutumaan organisaatioon. Työntekijä lähtee helposti hyvästäkin työstä huonon johtajan/johtamisen takia. Mikä sitten motivoi henkilöstä? Motivoitumista on olemassa sekä sisäistä että ulkoista motivaatiota. Ensimmäinen lähtee henkilöstä itsestään ja jälkimmäisessä toimivat ulkoiset palkkiot. Tässä kohtaa monet johtajat kompastuvat helposti. Uskotaan, että raha palkitsee aina ja parhaimmasta suorituksesta ja tuloksesta palkitaan. Näin ollen palkitsemisjärjestelmät ovat helposti suoritus- tai tulosperusteisia ja perustuvat henkilön yksilölliseen suoritukseen (palkitsemisjärjestelmät ovat osa johdon ohjausjärjestelmiä). Tämäkään ei ole väärä tapa, mutta on hyvä tiedostaa mihin suoritusperusteinen palkitseminen voi pidemmällä tähtäimellä johtaa. Yksilökeskeisessä suoritusperusteisessa palkitsemisessa, henkilöstö alkaa helposti kilpailemaan keskenään. Pieni kilpailuhenkisyys ei ole pahasta, mutta äärimmäisyyksiin mentäessä tämä voi viedä fokusta varsinaisesta tekemisestä ja johtaa jopa pelaamiseen. Tilanteissa kun palkitseminen kohdistetaan tiettyyn suoritukseen, saattaa tämä viedä fokusta myös muusta tekemisestä. Työntekijät keskittyvät vain siihen tekemiseen, josta seuraa palkkio ja muu tekeminen jää vähemmälle. Moni varmasti ymmärtää, että pidemmällä tähtäimellä tämä ei ole kannattavaa yrityksen toiminnan kannalta, jos osa tärkeästä työstä jää tekemättä. On myös muistettava, että hyvän työnjäljen ja sitoutuneen työntekijän taustalla on motivaatio. Yksilökeskeinen palkitseminen voi johtaa pelkoon epäonnistumisesta tai saada aikaan turhaan lisästressiä työntekijöissä ja näin ollen syö henkilön motivaatiota.
Yrityksillä on hyvä olla palkitsemisjärjestelmiä, niiden avulla taataan, että henkilöstö tekee oikeita asioita organisaation tavoitteiden kannalta ja palkitaan henkilöstöä hyvin tehdystä työstä. Palkitsemisjärjestelmissä on kuitenkin hyvä miettiä palvelevatko ne juuri tätä organisaatiota ja motivoivatko ne lopulta henkilöstöä. Henkilön suoritukseen perustuvat palkkiot voidaan vaihtaa, vaikka tiimikohtaisiksi palkkiojärjestelmiksi. Ennen kaikkea palkitsemisjärjestelmiä on hyvä miettiä koko henkilökunnan kanssa ja sellaiselle tasolle, että ne aidosti motivoivat henkilöstöä mutta ajavat myös organisaation etuja. Hyvä johtaja osaa kuunnella henkilöstöään ja häntä kiinnostaa, mitä ajatuksia heillä on annettavana. Nämä ovat osaltaan avaintekijöitä henkilöstön sitouttamiseen organisaatioon ja lisää henkilöstön luottamusta yritykseen. On hyvä muistaa, että suuri henkilökunnan vaihtuvuus on pidemmällä tähtäimelle yritykselle hyvin kallista.
Kasvavan organisaation näkökulmasta palkitsemisen lisäksi tärkeässä roolissa on myös osaamisen kehittäminen, jota käsittelemme seuraavassa kirjoituksessa.
Kirjoittanut
Tanja Talasmäki
Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (2003). The great disappearing act: difficulties in doing “leadership”. The Leadership Quarterly 14, 2003.
Gerhart Barry, Fang Meiyu (2014). Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects. Human Resource Management Review 24, pp. 41-52
https://www-kauppalehti-fi.ezproxy.utu.fi/uutiset/johtaminen-on-muuttumassa-radikaalisti-terapeuttiguru-tommy-hellsten-ennustaa-uudenlaisen-johtajuuden-nousua-yksi-taito-ratkaisee/974cb5c9-6297-410c-8a81-b87499f0309a
https://www-kauppalehti-fi.ezproxy.utu.fi/uutiset/surkea-johtaminen-lisaa-asiantuntijoiden-lahtohaluja-tyly-pomo-levittaa-huonoa-ilmapiiria-koko-yritykseen/8a325da3-4aa6-444d-8adf-d2ffefb29d26
Kirjoittanut
Tanja Talasmäki
Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (2003). The great disappearing act: difficulties in doing “leadership”. The Leadership Quarterly 14, 2003.
Gerhart Barry, Fang Meiyu (2014). Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects. Human Resource Management Review 24, pp. 41-52
https://www-kauppalehti-fi.ezproxy.utu.fi/uutiset/johtaminen-on-muuttumassa-radikaalisti-terapeuttiguru-tommy-hellsten-ennustaa-uudenlaisen-johtajuuden-nousua-yksi-taito-ratkaisee/974cb5c9-6297-410c-8a81-b87499f0309a
https://www-kauppalehti-fi.ezproxy.utu.fi/uutiset/surkea-johtaminen-lisaa-asiantuntijoiden-lahtohaluja-tyly-pomo-levittaa-huonoa-ilmapiiria-koko-yritykseen/8a325da3-4aa6-444d-8adf-d2ffefb29d26
Comments
Post a Comment